滴滴出行以80萬人民幣起家，三年內做到估值超165億美金，擁有超2億用戶，是全球最大的一站式移動出行平臺。它究竟是如何做到的？　

滴滴之行，有四個關鍵詞：快，戰略，對的人，執行力。

快，是沒有一個行業比打車軟件的競爭更為慘烈，滴滴快的總裁柳青甚至說競爭時間窗口只有三個月，各位滴滴高管也坦言，我們是按周月制定規劃。所以，滴滴內部非常有危機感，最激烈的競爭和政策監管一直在倒逼它的成長。

為什么高舉高打？行業競爭太快，太血腥

今年情人節，滴滴快的合并，不到半年融資30億美元，滴滴快的ceo程維說，合并前去年12月滴滴融了7億美金，加上快的融了6億美金，我們認為應該夠花很久了，很多公司上市都才拿2億美金。但沒想到過了半年又在融資，還一下融了30億美元，刷新了未上市公司的單輪融資額紀錄。

為什么？滴滴快的戰略部高級總監仇廣宇的回答是，合并之后行業競爭格局整體升級，變化簡直太快了！

年初，Uber曾找滴滴談判，開出的條件是，要么接受Uber投資40%，要么被Uber打敗。在春節時，Uber趁著兩家公司合并，迅速推出人民優步，用低價策略進攻市場。“面臨著在全球四百億美金估值的巨無霸，壓力太大了。如果Uber專車單量起來了，資本市場會選擇性投票，那滴滴和快的就等著完蛋。”仇廣宇說，面對閃電戰攻擊，滴滴快的扛住了。在快速的產品、戰略調整后，第二季度，滴滴快的獲得了80%的專車市場份額。

程維是實用主義的戰爭史愛好者，他會帶著團隊學習近現代戰爭史，再看BAT，看互聯網各行業的前三名競爭，內部迅速分析學習，再來修正戰略。

回顧去年規模達20億人民幣的滴滴和快的出租車補貼大戰，程維說“這很像凡爾登戰役。在巨大的消耗戰之中，到底誰會贏，于是就看到在武器、在一些偶發因素上，怎么能夠把握好每一步。一戰打完以后，因為巨大的消耗，使得二戰的時候大家選擇的是閃電戰，怎么能最快最有效組織資源，快速奔跑去贏得市場。”

打車軟件前期靠大量補貼占有市場，形成用戶習慣，長期看來不可持續，如果不能盈利，商業模式不可持續的話，社會價值也創造不出來。

滴滴內部算過，出租車移動出行的市場規模一年是500億，專車是2000億，合并談得很快，因為大家都瞄準了移動出行的所有細分領域，不想在出租車里長時間內耗。

北京大學中國經濟研究中心教授周其仁也提醒滴滴，做專車也不解決問題，必須要把社會上的閑置資源整合起來。

因為共享經濟的本質是信息經濟發展到一定程度后，物不再以稀為貴，在共享基礎上，人們不再有對物質迫切的所有權需求，而是只要在有需要的時間段有使用權即可。

交通出行領域未來會跟互聯網更融合，會更加市場化。

隨之，滴滴不斷推出新業務，5月快車、企業用車，6月順風車，7月代駕，8月大巴，10月試駕。

滴滴快的CEO——程維

各路高手加入滴滴，怎么保持戰斗力一致

滴滴快的副總裁、滴滴學院院長周全剛加入滴滴八個月，他的切身感受是，在騰訊比在平安節奏快，滴滴又比當年在騰訊還要快，這里是按周按月做規劃。

以前滴滴靠資本、營銷、補貼驅動發展，往下轉型，周全認為未來更多靠用戶體驗，滴滴從上個月開始，抓全員來提升體驗，抓BUG，只靠補貼用戶，難以形成忠誠度。

滴滴未來三年目標，叫3313戰略，每天服務3000萬人，三分鐘之內車到面前，每天服務3000萬的用戶和1000萬的司機。實際上，要達到這樣的目標非常不容易，背后需要強有效的組織體系以支撐。

對此，依文集團董事長夏華提出了大家都關注的問題，各方高手加入滴滴，團隊到了快五千人，怎么讓團隊保持一致地驅動力呢？周全說滴滴將繼續夯實三點：

一事業心驅動。因為大家進入滴滴的價值觀一致，都是“再次出發”。

二高層以身作則，保持以創業心態打戰。柳青從高盛出來，放棄400萬美元的年薪，現在出差也是漢庭全季酒店的標準，員工們都看得到。

三管理層“在路上”會議，互相照鏡子。

“不管多忙，中高層每月必須拉兩天出去開會，因為越是忙，在狂奔之路，互相總結學習，讓自己停下來思考，顯得更重要。在互聯網時代，內部營造各種場域，激發式地一起磨練心性，磨業務。整個過程，程維、柳青都和大家一起。”

程維自創內部管理三條軍規

滴滴快的人力資源企業文化總監谷靜的分享，受到了大家一致力贊，她經歷了滴滴從二十幾人到快五千人的全過程，內部都親切叫她谷師傅。她發現老大程維在各種場合，會不厭其煩，不斷強調自己寫的“管理者約法三章”。如果程維發現了內部問題，一定會拿出三條原則去對照：

團隊一切的問題都是管理者的問題；

坦誠溝通講真話；

說到做到。

滴滴有“照鏡子”的文化，形式是在路上會議，內部叫“把傷口撕開，讓你看到血淋淋的肉”。

谷師傅說，“所有人對你拍磚，還不能回嘴，只能聽別人對自己萬劍穿心，我的助理在一邊哭，可謂歷歷在目。所以在內部，我們是往死里拍你的伙伴，在外部，往死里頂你的伙伴。”

到了后期，大家也不好意思拍了，程維就設立了一個“毒舌獎”，真正做到營造不斷拍死同伴的環境。

今年在路上會議改為了“在風口”會議。意在提醒內部，現在做的不錯，是因為運氣，因為時代，因為資本，因為行業的特性。但滴滴自己還有太多事情沒有做好，而且風一定會走。

三年來，滴滴內部花了很多時間去總結和沉淀。仗打完，必需復盤。程維說，“我們是少有的在很短時間里面反復去錘煉怎么做新業務的公司，從架構到業務打法。這半年時間，我們每兩個月推出一個業務，花一個月時間做到市場第一名。背后其實是對怎么孵化一個新業務，從業務到團隊的反復總結。”

柳青加入后的內部變化？

2014年7月柳青正式進入滴滴，就在當年12月，她用20天主導了滴滴D輪融資，獲得淡馬錫、俄羅斯DST和騰訊所投7億美元。今年7月，滴滴快的合并后又完成了30億美元融資，歷時兩周。據柳青透露，滴滴現金儲備超過35億美元。

合并之后，公司新開設了多條事業線，滴滴內部協同出現了困難，谷師傅真實地描述說，仿佛要互相撕才能做事，但是柳青很快指出，“在團隊，總是為了證明自己是對的，有意義嗎？”

她為滴滴帶來了三句話：

“不是為了證明自己，而是突破自己”，

“在團隊，你不是為了證明自己是對的，而是證明同伴有價值”，

“相信相信的力量”。

滴滴打車總裁——柳青

夏華和程維、柳青都非常熟悉，她從另一個角度，給學霸們分享：

“程維一直和我說，其實心里特別不踏實，覺得自己特別幸運，未來還要繼續完善產品。滴滴今年推出很多業務版塊，都不是在計劃中的，但在資本助力下開干了。柳青的出現，是滴滴進階的一個關鍵點位，她是打著燈籠也不可能找到，去完成這樣使命的人，因此滴滴提前了時間，完成資本對接，沖上了行業的制高點。”

“道同”的高度使命感，創業像刀一樣的凌厲

目前，滴滴快的人員規模，60%以上是技術工程師，平均年齡27歲，全員持股。從曲線可以看到增長最快的是從2014年6月份到今年，一年時間高速增長，團隊管理面臨挑戰。

谷師傅談到，內部文化并沒有成體系，也還在摸索。“現在公司迅速擴大到近五千人，出現了上下渠道堵塞，我發現很多戰略目標，下面的員工還不知道。”未來會加強高管站臺，即管理層必須每個月拿出時間和一線員工面對面。

明年開始，滴滴將在內部做程維和柳青的視頻直播，員工線上直接觀看，還可以彈幕點評。其次，建立“無秘”吐槽區，讓員工有渠道溝通，高管也能看到輿情。

那怎么保證每個產品都能夠迅速做起來呢？滴滴內部架構調整類似古代兩軍對壘，順速變招變陣，然后速勝。做專車業務時，出租車團隊一夜之間從總部到地方調了兩百多人過去，團隊沒有怨言，也沒有什么溝通成本，全部接受調動。

“我們一直都挺苦的，2012年開始，長達三年的時間，每一天都是在打仗的狀態，曾經無數次想放棄，但還是過來了。打仗的團隊有狼性，說明天八點占山頭，一定拿下，不二話。”

當天，谷師傅拿出了很多珍貴的歷史照，讓各位學霸深深震撼了。這張照片右邊是出租車事業部營銷的總負責人，當時深圳只有兩個人去開拓市場， 2012年因為沒有什么錢，又需要讓更多人知道滴滴打車，他們就做了兩個牌子，在深圳舉著牌子掃街。“從只有二十幾人到現在，滴滴唯一最寶貴的關鍵詞是創業精神，我們希望用各種方式在內部鼓勵創業精神。”

曾經在滴滴最缺的是椅子和工位，沒搬入新大樓前，經常三個人擠一個工位，谷師傅還跪在一個推柜前，工作過很多天。但滴滴人不覺得苦逼，現在出去開管理會議，還是希望定比標準要小的會議室，因為大家喜歡擠在一起，大會議室太散不聚氣。

程維曾舉過一個例子，“有一個政府事務部的同事，被約談了，被很嚴厲地批評、罵。回來的時候，我問他怎么樣。他說，聊得挺好的。為什么好呢。因為做記錄的同事，把那些嚴厲的批評一個都沒記上，講得好的全都記上了。我的同事說，我也不認識他，但他一定內心是支持我們的，所以在力所能及的地方支持我們。他覺得看到了希望。我們不去判斷有百分之多少的概率贏，對我們而言，99%的概率和1%的概率是一樣的，我們都必須要勇往直前。”

一流執行力靠“all in”心態

打賭文化是滴滴強執行力的顯著體現，程維說，他在公司基本上逢賭必輸，但是他內心特別高興，因為輸了代表滴滴設立的不可挑戰的目標都完成了（如圖）。內部達成了一種“相信相信的力量”，說完成100萬的訂單，沒想到真做到了。

此外，阿里巴巴的破冰文化，也在滴滴得到了升級。出身阿里巴巴的程維很認可這種文化，當新人敞開心扉與伙伴分享一些真心話，也愿意跟大家做一些肢體接觸，那“極端”迅速拉近團隊距離的目的就達到了。

滴滴的破冰像劇場版的真心話大冒險，谷師傅說她參加過最大的破冰是600人的會議，問一些特別私密的問題和好玩的游戲，最后大家都很high。雖然這種方法見仁見智，在滴滴內部卻屢試不爽。

可見，“all in”成為保證滴滴一流執行力的有效機制。騰訊大學高級顧問徐昊為學霸們點評說道，要塑造團隊的狼性，必須先“讓你露出肚皮”。管理首先要建立信任關系，但在國內很難。中國是圈子文化，在圈里是一套規則，傳統的很多手段是把你逼到圈里，讓大家爭做圈內人。

把線下流量當線上流量運營

滴滴快的聯合創始人、CTO張博還給學霸們講了兩個故事，讓大家更深刻地了解到如何將戰略扎實落地。第一年，為了教育市場，線下團隊非常拼命。為了避開當時的競爭對手，滴滴選擇占領火車站，當時三班倒，24小時守著。一個冬天拉了1萬輛出租車司機，北京一共有6.7萬輛，這是當時決勝的關鍵。如果車的數量不夠，即使線上產品做得足夠好，乘客體驗肯定不會好。

而線下團隊的執行優化到街道每幾米就放一個人和海報，見人每一句怎么說，海報每一排文字寫什么，都提前設定好。然后去測試每個步驟的轉化率，不斷調優打磨，最后實現在15分鐘內就有比較高的轉化率。

補貼大戰中“大數據”致勝

2014年4月，滴滴跟快的啟動補貼大戰，張博和團隊每天針對用戶選擇不同面值補貼，進行大數據分析，辨別用戶忠誠度，使得營銷效率提升了一倍，即花同樣補貼，能堅持比對手長一倍的時間。

當時，滴滴一天最多燒掉上億元，結果是清洗掉很多同行，用戶量從2000萬激增到1億，和快的幾乎霸占了移動打車市場。

“這三年，每天都是一睜眼就要想生和死的問題。就像補貼大戰時，一周數據漲了50倍，但我們完全無法應對。當時就是拼命在和時間賽跑，我們技術團隊60多人，7天7夜吃住在公司。這樣的壓力下，你自己都會驚訝這樣的成長速度。”

張博繼續給大家舉例說，用戶在朋友圈搶到優惠券，表面上是隨機的，金額是靠大數據算出來的，試驗給你5塊時的行為變化，不給補貼的變化，提升營銷效率。

每天近千萬乘客出行的記錄是一個很有價值的數據，未來這些數據有可能連接到本地商業。滴滴在這方面投入巨大，大數據領域負責人是機器學習領域世界級頂尖學者何曉飛。“現在每天會產生50T的數據，背后有800人的大數據團隊，這些是滴滴的核心資產。”

程維花時間最多的就是產品和人

滴滴才三年歷史，會有系統的文化嗎？但今天對我來說，最大的感觸是，一種巨大的顛覆感，因為滴滴人“相信相信的力量”。

他們為了有趣的日子，為了干成一件事，背后是創造自己未來生活的一種資格。這就是企業文化，用一種方式讓員工相信，我們能做成一件事，這種力量足夠了。

谷師傅也跟我說，滴滴還相當地不成熟，但優點是有適應性，不是抄大公司，不是學別人的招，就根據這群人的需求，干自己的打法，反正干出來的東西，自己適應就行了。

我老問程維，你花時間最多的是什么，他說產品和人，就兩件事。滴滴團隊里，從騰訊、阿里、百度來的很多，那滴滴的企業文化是什么，這群高手來之后，形成了泡菜壇子，讓大家都有自我驅動，把天大的想法變成現實。

其實，企業家來學習不是為了知道滴滴有多牛，而是為了讓自己未來更牛。所以，學習不是為了知道，是為了做到。在中國當老板，太不容易，自己出來學習，回來還要接著干，光在外面“忽悠”，回來得有人接得住，干出結果。

我單獨和程維深聊過傳統服裝產業整合，這么多年服裝行業都沒有出現大規模并購，大家就抱著一畝三分地干，其實背后產業潛力巨大。

這個時代，一定是長板碰長板的時代，現在補短板，根本來不及了，企業家學習回去以后，就趕緊長碰長吧。程維說要不是春節Uber進中國，我們也不會急于跟快的合并。如果不合并，也不可能在行業站上制高點。

這個時代，最應該具備的是創業心態。學會跟80，90后，跟這個時代有顛覆性思想的人“談戀愛”，并且去跟類似企業發生關系，跟先進的模式去談戀愛。

因為互聯網企業的聯接打法完全超出想象，升維和降維的交叉，是傳統企業無法做到的。我們到了一個聯接的時代，我們在座的企業家要想想和滴滴之間，能發生什么樣的聯接，尋找屬于自己的價值聯接點，最關鍵還是自己的悟到和得到。